«Если ты весь мир насилья 
Собираешься разрушить, 
И при этом стать мечтаешь 
Всем, не будучи ничем, 
Смело двигайся за нами 
По проложенной дороге, 
Мы тебе дорогу эту 
Можем даже уступить».

Григорий Остер

Галина Сартан

В существующей систематике лидерства нет описания одного существенного стиля ― разрушающего. А именно этот стиль применяется чаще всего, когда лидер хочет быстро взять власть в уже сложившемся коллективе.

В этом случае консультанты только вредят своими советами: «Присмотритесь, поймите, выделите, станьте частью» и тому подобное. Исконное, внутреннее чувство прирожденного разрушающего лидера говорит ему совершенно обратное: «Приди, рассорь, частично уволь и быстро введи свои правила».

На всех тренингах по конфликтам учат их разрешению и бесконфликтному общению. Но кого учили создавать конфликты? Вы, например, обучались вызывать конфликты в коллективе? Прирожденные разрушающие лидеры это знают и виртуозно используют. Пора внедрить модель их поведения в массы. А почему бы и нет? Каково собаке, когда хвост ей отрезают по кусочку? А если сразу купировать, то получается быстро и менее травматично.

Выходит, что все рекомендации современным руководителям грешат мазохистскими наклонностями ― сотрудников медленно изводят «присматриванием», неизвестностью и постепенными реформами. Когда сотрудникам длительное время непонятна позиция руководителя, они не могут сделать собственный выбор: стоит ли менять работу, как надо работать, что от них ожидают? Работа приостанавливается, компания терпит убытки.

Итак, вам нужно прийти в сложившийся коллектив и взять там власть быстро. Следовательно, вы должны освоить технологию разрушающего лидера. Что для этого нужно уметь делать? Я обобщила действия по быстрому взятию власти нескольких генеральных директоров крупных компаний. В итоге у меня получилось семь правил взятия власти через разрушение.

Семь правил разрушающего лидера.

1. Заявить себя сразу, авторитарно и непререкаемо. Один из моих знакомых руководителей сделал это так. Он в первый же день своего выхода на работу собрал всех сотрудников и заявил: «Теперь руковожу всем здесь я. И никто другой. Я знаю, как из вас «сделать людей». А кто будет не согласен с моими приказами, может валить отсюда».

Вопрос на засыпку ― как вы думаете, сколько заявлений об уходе было подано в первый день после этого собрания? Ответ дам в конце статьи, чтобы вы ответили без подсказки. Надеюсь, что не ошибетесь. Как правило, ошибаются в своих ответах консультанты «от бизнеса», работающие менеджеры ошибаются редко.

2. Вызвать по очереди всех руководителей подразделений и устраивать им допрос. Один генеральный директор крупной страховой компании начал свою деятельность именно с этого. В течение недели он вызывал всех ключевых руководителей подразделений и задавал вопросы о выполнении плана. В конце беседы он говорил: «А теперь те суммы, которые вы назвали, умножьте на десять. Это будет ваш план до конца года». И с этим отпускал.

3. Переложить непопулярные решения на HR-департамент. Очень важно ― не допустить объединения руководителей против себя. Следовательно, надо их между собой поссорить. Для этого одним руководителям дать больше преференций, а других «задвинуть». Выводы сделать самостоятельно, но обосновать проведенной оценкой HR-подразделения. Этот департамент сразу же начнет противопоставлять себя сотрудникам, то есть войдет в игру «кто кого загрызет первым».

4. Ввести во внутренних коммуникациях свои, неукоснительно исполняемые правила. Например, один генеральный директор сразу ввел dress-code, его описание разослали всем сотрудникам и заставили HR-службу проверять исполнение. Например, мужчинам нельзя было выходить на работу в рубашках розового цвета, а женщины должны были иметь вырез блузок не более определенного размера. Через неделю после его вступление в должность в начале рабочего дня на входе в компанию стояли менеджеры HR-управления и фотографировали всех, кто пришел не по правилам dress-code. Затем все фото были вывешены на видном месте с припиской о первом предупреждении. Было убито сразу «два зайца»: приказы руководителя, какие бы они ни были, должны исполняться. HR-департамент противопоставил себя другим департаментам, обиделись больше на его сотрудников, чем на генерального директора.

5. Показательно убрать нескольких неугодных и критикующих руководителей, заменить их на своих людей. Чтобы другим неповадно было. Этим действием достигаются две цели: «пример для других по поводу критики и неисполнения» и «освобождение мест для своих, преданных людей». Профессионализм не столь важен, это дело наживное. Важна личная преданность. Например, директор по продажам крупной компании сразу же после своего прихода к власти уволили под разными предлогами практически всех региональных директоров. На их место он поставил своих, преданных ему людей. Годовые показатели по продажам не понизились. Вопреки ожиданиям многих из дирекций ушло не так много рядовых сотрудников. Но приказы стали исполняться быстро и без обсуждений.

6. Ужесточить отчетность и систему согласований. Для этого достаточно подключить парочку дополнительных инстанций, сделав их приоритетными. Подразделения сразу же начнут конфликтовать между собой по поводу задержек важных документов или возвратов из-за неверного заполнения. Внимание сотрудников будет отвлечено на внутренние конфликты. Важно сделать последней инстанцией в решении подобных конфликтов не себя, а своего заместителя. Опять же убиваем все тех же «двух зайцев» ― народный гнев переносим на зама и освобождаем свое личное время от разборок.

7. Выбрать «злобного» заместителя, через которого проводить непопулярные решения. Важно, чтобы объединение руководителей было против него, а не против вас. Один генеральный директор, переходя в другую компанию, обязательно брал с собой своего заместителя, который отличался неуживчивым и конфликтным характером. Тот сразу же объединял против себя всех сотрудников компании. Генеральный директор при этом играл роль «хорошего следователя» на фоне своего заместителя. Но никакие жалобы, обоснованные претензии по поводу работы и действий его зама, не действовали. Заместитель безнаказанно занимал свое неприкасаемое место.

Разрушающий лидер может воспользоваться услугами консультантов. Например, можно провести командообразующий тренинг и оставить команду на уровне конфликта. После этого сотрудники, выйдя на работу, продолжат конфликтовать между собой. На это нужно особое мастерство тренеров ― важно, чтобы сотрудники не объединились против своего руководителя, а начали конфликтовать между собой. Подобные конфликты можно поддерживать бесконечно по принципу, известному еще властителями Рима, ― «Разделяй и властвуй». Для этого руководителю достаточно периодически использовать одно из семи правил разрушающего лидерства, которые описаны в этой статье. Многие современные руководители используют эти правила на практике, не выводя их на уровень структуры и осознания.

Вопрос читателям: «Возможно ли построить управленческую команду во главе с разрушающим лидером?»

У нас остался один вопрос из первого правила разрушающего лидерства. Так вот, наши наблюдения показывают, что при таком обращении руководителя сотрудники сразу не увольняются. У них возникает неодолимое любопытство по поводу того, что будет дальше, а также некоторый азарт по принципу «жить стало веселее» и «поспорим, что этот руководитель долго у нас не продержится».