Работу целесообразно вести по следующим основным направлениям:

• материальная составляющая;
• карьерный и профессиональный рост;
• признание достижений;
• оптимизация корпоративной культуры.

Начнем с материальных факторов мотивации, формирующих основу для построения системы. Здесь выделяются постоянная и переменная составляющие. Постоянная составляющая включает в себя базовый оклад и сопутствующий социальный пакет и может рассматриваться как фиксированное материальное вознаграждение на регулярной основе. Переменная часть тесно связана с конкретными результатами труда, направлена на достижение стратегических целей организации и включает в себя системы различных премиальных выплат.

Размер базового оклада должен зависеть от двух основных факторов: уровня позиции и конъюнктуры рынка труда. Понятие уровня позиции можно охарактеризовать как отражение:

• совокупности знаний, навыков и определенных свойств, необходимых для качественного выполнения работы на данной позиции;
• особенностей стоящих перед работником задач (их новизна, сложность, значимость);
• степени ответственности работника;
• его уровня в системе принятия решений (цена ошибки, степень влияния на конечный результат, уровень риска).

Все параметры можно связать с помощью набора определенных компетенций и рабочих стандартов, разбитых по уровням. Соотнесение квалификационных свойств, компетентности и результатов работы конкретного работника с определенным уровнем реализуется через систему ежегодной аттестации.

Выделение определенных уровней градации (грейдов) позволяет классифицировать различные позиции в организации, стандартизировать и обеспечить внутреннюю согласованность системы окладов, теснее связать ее с качествами, необходимыми на определенных уровнях для успешного достижения стратегических целей организации.

Другой базовой материальной составляющей является социальный пакет (медицинское страхование, служебный автомобиль, покрытие расходов и т. д.). Пакет может рассматриваться как совокупность определенных материальных, но не денежных благ, которые работник получает на регулярной основе. Его состав зависит от уровня данной позиции, сложившейся конъюнктуры на рынке труда и, часто, от сформировавшейся практики ближайших конкурентов.

Составляющие социального пакета могут варьироваться — от частичного покрытия каких-то расходов до предоставления определенных моделей служебных автомобилей, компьютеров, кабинета, обстановки и практикуемой некоторыми компаниями в отношении высшего менеджмента оплаты жилья, большинства (или всех) расходов на проживание, отпуск и т. д. При разработке данной части материального блока следует помнить о соответствии комплекса составляющих пакета уровням. Желательно зафиксировать его специфику для каждого уровня в рамках единого подхода во внутренней политике (например, в транспортной политике или политике привилегий и т. п.). Это позволит минимизировать субъективный элемент при распределении пакета, унифицировать его элементы по уровням.

Использование постоянной части материального блока для мотивации направлено, прежде всего, на удовлетворение базовых потребностей («пирамида потребностей» А. Маслоу), которые можно отнести к группе гигиенических факторов двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга. Следуя этой теории, необходимо помнить, что факторы гигиенической группы включают в себя материальное вознаграждение, условия работы, безопасность труда, статус (о других факторах этой группы см. ниже). Внимание к ним со стороны руководства лишь снижает степень неудовлетворенности сотрудников своей работой, уменьшает уровень демотивации, а не повышает производительность труда и мотивацию на достижение результата. Несколько перефразируя теорию можно сказать, что обладание гигиеническими факторами делает сотрудника счастливее, но не делает эффективнее и действеннее.

Не менее важной является переменная часть материального блока. Здесь можно выделить бонус и дополнительные премиальные выплаты. Бонус (или премия) — это денежное вознаграждение, которое сотрудник получает за исполнение конкретных задач, установленных для его позиции на определенный период времени и вытекающих из стратегических целей компании. Размер и схема бонуса зависят, прежде всего, от качества выполнения работы по показателям эффективности и результативности (KPI — ключевые показатели эффективности). Показатели разрабатываются для конкретной компании, подразделений и отдельных позиций заранее, транслируя стратегические цели компании по организационным уровням.

Стратегические цели компании должны соответствовать критерию SMART и быть специфичными, измеримыми (KPI выступают здесь критерием их достижения и измерения), амбициозными (быть выше среднего уровня, их достижение должно требовать от людей усилий), но реалистичными и конкретно соотнесенными с определенными временными отрезками. В свою очередь, KPI должны быть предварительно согласованы между держателем позиции и вышестоящим руководителем.

При разработке премиальной системы целесообразно придерживаться нескольких основных положений:

• премия не должна быть общим, частым и распространенным явлением, чтобы сотрудники не воспринимали ее, как просто часть зарплаты в обычных условиях;
• премия должна быть непосредственно связана с реальным личным вкладом работника в результат, отражать его личные достижения (возможно, в составе группы, отдела и т. д.);
• в основе расчета премии должен лежать максимально объективный метод измерения
• отдачи работника и его вклада в производство, известный самим сотрудникам (рекомендуется KPI);
• сотрудники должны расценивать премию, как вознаграждение за конкретный результат вследствие дополнительных усилий, а не просто как оплату за выполнение стандартной рутинной работы в течение определенного периода времени;
• выплата премии не должна восприниматься сотрудниками, как плата за их лояльность компании или попытка их удержать;
• дополнительные усилия работников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Бонус является очень интересным элементом мотивации, соединяя в себе качества гигиенического фактора, направленного на удовлетворение базовых потребностей «пирамиды» Маслоу, но и опосредующего такой мощный фактор — мотиватор теории Ф. Герцберга, как достижение и признание результатов труда работника. Кроме того, фактор бонуса теснейшим образом связан с ключевыми положениями «теории ожидания» В. Врума, считавшего, что мотивация поведения определяется тремя факторами:

• силой уверенности в том, что конкретные действия приведут к конкретному результату;
• силой уверенности в том, что конкретный результат приведет к конкретному вознаграждению;
• привлекательностью вознаграждения для сотрудника.

Вторым параметром переменной части материального вознаграждения являются дополнительные премиальные выплаты, которые сотрудник может получать помимо бонуса. К ним относятся:

• премии за успешное выполнение проектов (например, внедрение нового программного продукта, переход на новую систему отчетности и т. д.) за счет дополнительной активности сотрудников, выходящей за рамки их служебных обязанностей и согласованных KPI;
• премии за участие в различных целевых программах (наставничество, инновации, рационализация и т. д.);
• премии по итогам работы подразделения (например, за особо выдающиеся результаты работы за год);
• премии за индивидуальные достижения (personal performance) (чаще всего инициируемые непосредственным руководителем за какие-то индивидуальные достижения, как правило, не связанные с рабочими обязанностями (инициативы в разработке каких-то программ и проектов и т. д.).

Формы дополнительной оценки могут быть различны — от дополнительных выплат до льготного распределения акций компаний (подобная практика достаточно широко применяется иностранными компаниями для среднего и высшего менеджмента) и определяются бюджетом конкретных программ или проектов, но прежде всего, мотивационной политикой компании.

Следующим важным элементом системы мотивации является подсистема карьерного и профессионального роста. Основными инструментами здесь выступает целенаправленная работа по созданию кадрового резерва и планирование карьеры, которые тесно связаны с построением системы развития персонала.

Планирование карьеры может начинаться с совместного обсуждения и согласования руководителя и сотрудника карьерных ожиданий. Руководителю важно понять, кем видит себя сотрудник через какое-то время (например, через 2–3 года), в какой области он видит для себя перспективы. Он должен дать сотруднику ясное понимание того, какими знаниями, навыками и компетенциями необходимо обладать перспективному претенденту на предлагаемую позицию. Для того чтобы определить, что не хватает сотруднику сейчас, в чем его сильные стороны и где лежит область его совершенствования, необходимо проведение оценки или аттестации персонала. Здесь работа над созданием «карьерного дерева» перекликается с вопросами обучения и развития персонала.

На этом этапе целесообразно обсудить готовность сотрудника к обучению и участию в различных проектах, смежных областях и т. д., что важно с точки зрения его развития. Вместе с тем, подобный подход демонстрирует сотруднику заинтересованность компании, ее внимание к волнующим его вопросам роста. Но, необходимо минимизировать риски, связанные с завышенными ожиданиями сотрудников и не подкрепленными ничем обещаниями руководства.

Параллельно должна разрабатываться система работы с кадровым резервом, включающая в себя механизм отбора высокопотенциальных сотрудников (самих по себе, несущих мощное мотивационное начало). Максимально объективные методы оценки (например, ассесмент-центр), определение областей развития и составление индивидуальных планов развития с последующей их реализацией являются для сотрудника подтверждением его потенциала, толчком к развитию; для окружающих — свидетельством карьерных возможностей в компании и демонстрацией объективных путей отбора персонала; для руководства — возможностью избежать субъективности в выборе кадрового резерва и обвинений в применении политики фаворитизма. Вместе с тем, руководство организации должно представлять вектор ее развития по отношению к карьерным перспективам работников — какие вакансии должны появляться, когда, где и как будет расти организация, какие требования возникнут к менеджерам завтрашнего дня, исходя из выбранной стратегии и целей развития компании и т. д.

Даже при ограниченном количестве вакансий в организации, рост ее бизнеса несет в себе возможности качественного роста сотрудника, формально остающегося в рамках той же позиции. Здесь вопросы карьерного и профессионального роста тесно переплетаются и переходят в плоскость построения современной системы развития персонала, которая тесно связана со стратегическими целями компании и базируется на наборе компетенций, как совокупности знаний, навыков и определенных качественных требований к кандидату на определенном уровне, несущем выраженное мотивационное начало.

Так, ERG-теория К. Алдерфера предусматривает потребность в персональном развитии (что соответствует, по А. Маслоу, потребностям высшего порядка — самоуважению и самореализации), как высший уровень («взросление», «рост») иерархии потребностей. Роль служебного роста, как важнейшего фактора мотивации подчеркивалась и Ф. Герцбергом.

Третьим элементом системы мотивации должно стать признание достижений. Этот элемент проходит красной нитью через теории мотивации, начиная от потребности высшего порядка в уважении (по А. Маслоу) и роли достижения, как фактора-мотиватора в теории Ф. Герцберга и заканчивая выделением показателя ориентации на достижение, как одной из ключевых мотивационных составляющих. Согласно теории Д. МакКлилланда, люди мотивируются, прежде всего, конкретным своевременным вознаграждением, а также стандартами высокого качества и строго определенными ролями и ответственностью. Признание достижений также соприкасается с основами «теории справедливости» С. Адамс, изучавшей представления сотрудников организаций о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками.

Работа над этим блоком должна предусматривать:

• разработку номинаций и критериев достижений сотрудников;
• отработку каналов коммуникации для широкого информирования о достижениях сотрудников;
• разные формы награждения (от общепринятых — Доски почета, Почетной грамоты, переходящего титула, кубка, ценных призов до оригинальных, но не менее эффективных — оплаты путевки в дома отдыха, абонемента в фитнесс-центры, билетов на концерт, посещения ресторана с семьей).

Однако следует помнить об опасности создать некое «ядро» ударников, своего рода, «дежурных» передовиков, постепенно, пусть даже заслуженно, заслоняющих собой остальных работников. В этом случае, подобные «привычные» лидеры производства как бы не оставляют остальным работникам шанс быть замеченными, что ведет к демотивации последних. Разочарование в оценке своего труда, отсутствие публичного признания и ощущение бесперспективности в этой области может подтолкнуть людей к поиску другой работы.

Заключительное звено в цепи действий по выстраиванию системы мотивации — внимание к корпоративной культуре организации. Корпоративная культура — одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Принципиальное значение имеет не столько сама культура, формирующая всеобъемлющий контекст внутренней жизни организации, сколько совпадение внутренних ценностей, установок и ожиданий индивидуума с корпоративной культурой организации. Корпоративная культура влияет на такие важные элементы мотивации, как морально-психологический климат в коллективе, модель взаимоотношений между людьми, способ реализации власти, неформальные стандарты поведения, отношение к новичкам и т. д.

Механизмы воздействия на корпоративную культуру весьма сложны, ее изменения медленны и проблематичны, но в ее формировании можно выделить несколько ключевых общих этапов, которые необходимо иметь в виду при работе над системами мотивации:

• определение миссии и базовых ценностей организации. Именно внимание к миссии, донесение ее до каждого сотрудника организации, понимание целей организации, отдела, индивидуума позволяет повысить мотивацию сотрудников.
• формулирование стандартов поведения членов организации. Разработка, своего рода, правил игры, построение ожидаемой модели поведения, следование которой поощряется;
• формирование традиций организации и ее символики. Следует отметить, что внешняя атрибутика корпоративной культуры еще не определяет ее тип, а лишь развивает и укрепляет лежащие в ее основе ценности, разделение которых членами организации мотивирует их.

Таким образом, построение системы мотивации предусматривает на практике внимание к четырем основным моментам, указанным в статье, но не исчерпывается ими. Нами описаны лишь основные направления работы руководителя, решившего оптимизировать подходы к мотивации сотрудников, рассматривая ее, как инструмент повышения конкурентоспособности организации.

Дмитрий Селезнев