Одной из причин сезонной текучки служит договор (даже не формализованный, а заключенный устно) с работодателем. Кроме того, влияют и финансовые циклы, связанные с выплатой бонусов, люди хотят доработать определённый период, получить полное вознаграждение и к этому моменту могут присматривать себе новую работу. По словам ритейлеров, наиболее активно работники (особенно топ-персонал) рассматривают предложения о переходе в декабре-январе. 

С подобной оценкой почти согласны эксперты кадрового центра «ЮНИТИ». Однако, по их данным, пик заявок от ритейла приходится на начало года и раннюю весну. Действительно, многие соискатели принимают решение о смене работодателя к концу года. Но поиск нового места часто затягивается из-за праздников. 

Провоцируют текучку не только сами кандидаты, ищущие лучшей доли, но и работодатели. В современной России сетевой ритейл был и остаётся одной из самых динамичных отраслей, что отражается и на повышении спроса на кадры. 

Активность работодателей в вопросах подбора кадров тоже приходится на начало весны. Она связана с запуском новых проектов: подведя итоги года, компании вновь принимаются за развитие. Так, согласно данным исследования «ЮНИТИ», в прошлом году март положил начало росту заработных плат по большинству подобных вакансий. По некоторым, именно на этот месяц пришёлся пик взлёта вознаграждений для специалистов.

Не упустить время

Итак, в начале года, после зимней «спячки», действительно наблюдается некий рост ротации персонала. Безусловно, мысли о смене работы подогревает и весенняя жажда обновлений. Однако, решая проблему текучки, бороться нужно не с настроением, а с причинами неудовлетворенности сотрудников.

«Мы регулярно говорим о непостоянстве кадрового состава в торговле, и данные о росте вакансий из этой сферы уже с начала 2012 года подтверждают, что тенденция сохранится, – замечает консультант по подбору персонала кадрового центра «ЮНИТИ» Елена ТИМОШКИНА. – Но, глубже рассматривая отдельные ситуации с переходами, можно заметить, что первопричина, как правило, не в том, что люди прельстились большой зарплатой и покинули компанию в поисках лучшей доли. Проблема в том, что сотрудник и работодатель не сумели изменить своё восприятие текущей ситуации: первый – не разглядел своих возможностей, второй – не сумел вовремя оценить мотивацию человека и предложить соответствующие перспективы». По словам эксперта, единственное решение данной проблемы – налаживание качественной обратной связи руководства с рядовыми и ключевыми сотрудниками компании.

Рассуждая о проблеме, стоит выделить две категории сотрудников. Первая – люди не амбициозные, которые живут по принципу: «пусть всё идет своим чередом»; они наиболее стабильные сотрудники для работодателя. Но более желанны, как правило, люди из второй категории, – которые не готовы останавливаться на достигнутом. Для них есть некий «срок жизни» позиции: обычно 3-5 лет для топового и год-три – для среднего персонала. Если за это время они не видят для себя перспективы, то начинают искать её в других компаниях, замечает эксперт. 

Одним из инструментов удержания управленцев среднего и топового звена могут стать соответствующие программы развития персонала, но они должны совпадать с критическими моментами в росте специалиста: чтобы в тот момент, когда у человека созревает мысль искать что-то новое, выйти за существующие рамки, ему эти новые рамки и предоставили. Подобная своевременная инициатива работодателя может заставить сотрудника отложить или даже вовсе отказаться от мыслей о перспективах смены работы. По словам эксперта, это могут быть управленческие программы, классические курсы по менеджменту, лидерству.

Соблазны торговли

Не стоит забывать, что помимо желания расти,  причиной ухода может быть и стремление сбежать от существующих трудностей. Так, составляя портрет человека, который постоянно меняет работу, Елена Тимошкина выделяет наиболее часто встречающиеся у кандидатов из сферы ритейла личные качества. На первом месте, по её словам, неумение правильно проходить стрессовую ситуацию. Рассматривая проблему с этой точки зрения, снова стоит обратить внимание, во-первых, на необходимость введения обязательных личностных тренингов (в том числе и по преодолению конфликтов), во-вторых – на важную роль качественной обратной связи. 

Одной из наиболее распространенных причин внутренних конфликтов является негласная терпимость к нарушению моральных норм, принятая в торговле. «Мошенничество, откаты, неприличность и нечестность, желание лёгких денег и алчность, непрофессионализм» – именно такими понятиями порой характеризуют свою отрасль сами же её работники. Об этом не принято говорить, но именно эти явления не только становятся  поводом для увольнений, но и подталкивают честных сотрудников к решению сменить работу. 

Бороться можно и нужно. В качестве примера стоит привести удачный опыт одного ритейлера. Столкнувшись вплотную с проблемой мошенничества (незаконное присвоение активов, взяточничество, коррупция, искажение финансовой отчётности, присвоение интеллектуальной собственности), справиться с которым обычным увольнением виновных никак не удавалось, руководство разработало ряд нестандартных, на первый взгляд, мер. Была введена горячая телефонная линия по фактам мошенничества. Проводилась постоянная разъяснительная работа. 

Акцент был сделан на том, что цель мероприятий – не ввести в компании практику стукачества, а повысить открытость в коммуникативной культуре, обеспечить соблюдение законности, защитить репутацию компании. Таким образом, менеджмент нашёл способ управлять рисками мошенничества и коррупции. По всем регионам и филиалам была разработана подробная и чёткая картина действий, аудита и проверки по фактам поступивших сигналов, а также введена анонимная система поощрений персонала. В итоге финансовая ситуация компании исправилась, при этом продуманные действия руководства помогли снизить текучесть персонала.

Мораль и мотивация

Обсуждая проблему текучки, многие эксперты возвращаются к моральным аспектам проблемы. Продолжая описывать специалиста, склонного к смене работы, Елена Тимошкина в качестве ещё одной характеристики данного образа называет отсутствие чёткого плана или цели собственного профессионального, личностного развития. Отечественный рынок труда в ритейле ещё не стал цивилизованным в части сбалансированности интересов работника и работодателя, отсюда и значительное количество «кочующих» по компаниям. Однако причина текучки не только в разнице предложения работодателя и ожиданиях сотрудников. Большое значение имеет и мотивация работников на достижение краткосрочных финансовых результатов и нацеленность на непродолжительные трудовые отношения со стороны работодателей.

Растить своих сотрудников, менять их мировоззрение, сплачивать коллектив – эти задачи в работе с персоналом, наверняка, хорошо знакомы любому HR-специалисту. Однако именно до них чаще всего и не доходит дело в обыденной работе. Снизить текучесть кадров в ритейле можно и нужно за счёт кропотливой психологической работы с кадрами. Но для того, чтобы руководство компании было готово тратить силы на удержание работников, у него должно быть чёткое понятие ценности этих мер, которые в денежном эквиваленте равны оплате труда по поиску, отбору, адаптации, обучению и наставничеству нового сотрудника. 

Акцент в работе специалистов отдела персонала должен быть сделан на внимании к мелочам и готовности к многовариативности решений. «Если мы чаще будем отходить от стандартных и непопулярных мер управления и больше думать о базисных ценностях человека, то проблема текучести персонала будет решаться более креативно и эффективно к общей пользе для всех сторон», – резюмирует эксперт кадрового центра «ЮНИТИ». 

JOB.RU