А теперь попытайтесь представить себе несколько десятков фрау, красящихся на глазах у коллег-мужчин в самом начале рабочего дня. Не получается? Правильно, такое невозможно. А вот ежедневное коллективное 20-минутное молчание (чтобы избавиться от негатива)  уже сложно представить в российских условиях. Мы разные. Тем не менее, западные компании, работающие в России, как правило, пытаются внедрить свою корпоративную культуру практически в первозданном виде.


 «Такая черта, как умение улыбаться, оставлять все свои проблемы и плохое настроение за пределами офисной жизни, свойственная западной корпоративной культуре, на российской почве приживается медленно. На самом деле, то, что мы зачастую называем «неискренностью», в западном мире является одним из правил делового этикета. В интересах бизнеса там не принято демонстрировать коллегам или партнёрам свои негативные эмоции (например, усталость), а, наоборот, нужно сохранять «лицо», оставаться клиентоориентированным при любых обстоятельствах».

В этом вопросе порой доходит до абсурда, по крайней мере, с российской точки зрения. В одной из немецких компаний существует жёсткий закон: пожаловался коллеге на жизнь – ты здесь больше не работаешь. В контракте каждого сотрудника записано, что жалобы запрещены, за исключением тех случаев, когда они сопровождаются конструктивными предложениями по улучшению сложившейся ситуации. 

Если на Западе корпоративная культура относительно однородна (с поправкой на страны), то в России, в силу исторических особенностей, можно встретить совершенно разные подходы к построению коллектива и взаимоотношений в нём. Специалисты выделяют три основных типа предприятий: постсоветские, неороссийские и прозападные. Есть, правда, ещё множество гибридов, но это уже частности. 

Back into the USSR

Постсоветские предприятия – это, как правило, прямые потомки советских гигантов. Основа их корпоративной идеологии – гордость за прежние заслуги. Система оплаты настолько сложная, что разобраться в ней не всегда под силу даже опытному бухгалтеру: низкий оклад, целая россыпь всяческих надбавок, разные варианты премий. Продвижение по службе происходит по мере набора стажа. Головокружительная карьера невозможна. Во главу угла здесь всегда ставится опыт, но его качество далеко не всегда принимается во внимание. Трудовое законодательство соблюдается свято. Решения в постсоветских компаниях принимаются исключительно «наверху». Инициатива наказуема. Система забюрократизирована до невозможности. Любое решение принимается месяцами.
 
Если учесть, что подобная модель предприятия была основной в стране в течение 70 лет, то неудивительно, что многие руководствуются принципом «моя хата с краю». «Мы часто слышим от наших клиентов, что в российской корпоративной культуре плохо приживается чувство личной ответственности каждого члена команды за свой участок работы», – рассказывает Юлия Смирнова. По её словам, наши соотечественники  зачастую склонны перекладывать ответственность на других и недооценивать собственный вклад в развитие бизнеса компании. 

Наследники «малиновых пиджаков»

Следующий тип – неороссийские компании – зародился на заре 90-х. Их главный лозунг – «Делай деньги!». Выстроенной кадровой политики в таких компаниях не существует. Подавляющее большинство работников – молодёжь. Критериев выдвижения на руководящие должности практически нет, всё решается по принципу «потянет – не потянет». В таких компаниях мало кто рассчитывает на карьерный рост, поэтому текучка кадров в них высока. Трудовое законодательство «неороссийские» фирмы до недавних пор соблюдали весьма условно, да и сейчас не всегда придерживаются буквы закона. Главный аргумент в решении трудовых споров –  «не нравится – увольняйся». Система оплаты труда ещё менее понятная, чем в постсоветских компаниях, здесь часто зарплата назначается «по договорённости». То есть двое работников, занимающих одинаковые должности и выполняющие один и тот же объём работ, могут зарабатывать разные деньги только потому, что в своё время «так договорились». Практика порочная – она порождает ненужные обиды и недоверие в коллективе.

«Я работаю в компании уже много лет, – рассказывает менеджер Ольга Сивакова, – и вот недавно я случайно узнала, что другая девочка, которая пришла к нам в компанию всего год назад, зарабатывает почти в полтора раза больше. Круг обязанностей у нас одинаковый, работает она не лучше. Просто на собеседовании она назвала ту зарплату, которую ей платили на прежней работе, и ей пообещали столько же. А то, что фирма поднялась во многом благодаря моим заслугам, никого не волновало».

Дорога на Запад

Прозападные компании пытаются создать систему управления и отношений в соответствии с теми или иными зарубежными образцами. Если руководство готово адаптировать шаблоны под отечественные реалии, КПД работников вырастает в разы. Однако большинство компаний просто пытается перенести существующие модели на российскую почву, а это всё равно, что пытаться закрыть круглое отверстие квадратной затычкой – получается, только если материал податливый. Поэтому сотрудники таких предприятий часто жалуются на «перегибы» руководства. 

Другое дело – филиалы зарубежных компаний. Устраиваясь туда на работу, человек изначально морально готов к нестандартным требованиям: например, начинать утро в офисе с исполнения гимна предприятия. Но гимн предприятия, совместное молчание или плотные резинки для мужских носков – это заметные для работника, но отнюдь не главные приметы западной корпоративной культуры. 

Одно из ключевых слов здесь – команда. Команда единомышленников, командный дух, тренинг командообразования… Есть ещё миссия и ценности. Для российского уха звучит слишком пафосно, но чтобы задержаться в западной компании, нужно не только назубок знать, в чём они состоят, но и постоянно доказывать на практике своё соответствие. И, наконец, – лидерство. Хочешь расти – приобретай лидерские качества. Система стимулирования труда в западных компаниях абсолютно прозрачна: каждый знает, когда и при каких условиях может рассчитывать на повышение. Поэтому здесь не боятся оценки и аттестации: как правило, они означают последующую прибавку, направление на обучение, включение в кадровый резерв и т.п.



«Будьте готовы  к тому, что в западной компании с вами будут разговаривать чаще раза в год и не только при обсуждении ежегодного увеличения заработной платы. Учитесь слушать и слышать, учитесь открыто разговаривать с HR, не опасаясь «последствий».



В неформальной обстановке

Тим-билдинг – один из немногих элементов западной корпоративной культуры, который хорошо прижился на российской почве. Что-что, а уж погулять на Руси всегда любили. Поэтому  совместные выезды на отдых и обучение, как правило, воспринимаются у нас «на ура».


«Тим-билдинг актуален нынче как никогда. Формы – самые разнообразные: корпоративные вечеринки, совместные выезды на отдых как в пансионаты, так и за рубеж, совместное обучение. В целом, роль корпоративов не меняется: они служат сплочению коллектива, улучшению взаимопонимания, лояльности компании, а в крупных компаниях элементарному знакомству! Кроме того, именно на корпоративах начальство может стать «ближе к народу» и обсудить злободневные вопросы в неформальной обстановке, тем самым способствуя быстрейшему нахождению выхода из ситуации». 

Тем не менее, расслабляясь на корпоративной вечеринке, не стоит забывать, что вы отдыхаете на работе. А значит, нужно держать себя в руках. Не стоит слишком много пить или исполнять pole-dance у шеста – начальству, особенно в западных компаниях,  это может сильно не понравиться.