Основные этапы подготовки, проведения и контроля совещаний

Исходя из источников возникновения ошибок и потерь, можно определить основные этапы служебных совещаний. Большинство авторов, рассматривая служебные совещания, делают упор на подготовке и проведении этих мероприятий, при этом лишь касаются вопросов контроля исполнения решений и не затрагивают другие важные составляющие успешных совещаний.

Мы предлагаем для служебных совещаний, установить более четкое и детальное структурирование. На основании анализа типовых ошибок, просмотра множества документов - повесток дня протоколов совещаний, которые проводились на различных предприятиях и организациях и с учетом литературных источников мы выделили следующие этапы совещаний:

Этап №1 – организация совещаний – определение круга участников, формирование плана совещаний на период, выбор тематики и разработка регламента совещаний; 
Этап №2 - подготовка совещаний – рассылка уведомлений, напоминаний и материалов к совещанию, уточнение сроков, повестки дня и списка приглашенных, проверка готовности помещений и т.д.; 
Этап №3 – проведение совещаний – обсуждение тем и вопросов совещания, выработка решений, выдача поручений исполнителям по повестке дня, подготовка проекта протокола совещания; 
Этап №4 – завершение совещаний – принятие решений и оформление протокола совещания, включая подготовку, согласование, утверждение и рассылку протокола; 
Этап №5 – контроль совещаний – мониторинг исполнения поручений совещания, фиксация результатов исполнения поручений, оценка исполнительской дисциплины, подготовка вопросов для следующего совещания; 
Этап №6 – анализ совещаний – анализ базы данных совещаний, истории вопросов, поиск прецедентов в протоколах, получение статистики затрат времени и трудозатрат, просмотр материалов совещаний, оценка качества и совершенствование совещаний.

Такая последовательность этапов в большей мере отражает реалии, существующие при организации и проведении совещаний, а также обеспечивает четкое структурирование и всестороннее описание процессов служебных совещаний на уровне, необходимом как для разработки регламентов, так и для автоматизации управления ими.

На следующей схеме показана взаимосвязь процессов (этапов) совещаний. Поддержка этих этапов обеспечивается в системе автоматизации управления совещаниями и поручениями.

Об эффективности и результативности совещаний

Под эффективностью понимается отношение полезного результата и затрат на выполнение некоторого процесса. Для одного, отдельно взятого совещания, можно сказать, что оно эффективно, если:

• Цели совещания достигнуты;
• Рассмотрена вся повестка дня;
• Запланированная продолжительность не превышена;
• Принятые решения доведены до исполнителей;
• Исполнители поняли и приняли, как выполнять решения.

Эффективность – количественная сторона совещаний (сколько часов, сколько вопросов, сколько участников,…), ее можно измерить и накапливать данные для последующего анализа.

Результативность – качественная сторона совещаний (подготовленность, своевременность, уровень и качество принимаемых решений и их исполнение), проявляется не сразу, а на интервале времени. Поэтому совещания могут быть внешне эффективными, но по существу – безрезультативными, и наоборот, результативными, но неэффективными. Но начинать совершенствовать следует, очевидно, с устранения потерь и повышения эффективности, что постепенно приведет к росту результативности совещаний.

Для совещаний, как систематически проводимых мероприятий из арсенала менеджмента, используемых для управления компанией, можно указать следующие условия эффективности:

• Совещания должны быть организованными в части целей, тематики, участников, их проведение следует заблаговременно планировать;
• Для каждого совещания должна быть задана повестка дня, определяющая цель, тематику и рассматриваемые вопросы;
• У совещания должен быть руководитель, секретарь, формирующий протокол и участники, ответственные за вопросы повестки дня;
• Все участники должны быть заблаговременно информированы о дате, времени, месте, повестке дня и снабжены материалами совещания;
• По ходу совещания должен вестись протокол, в котором должны фиксироваться принятые решения и поручения по повестке дня;
• По завершении совещания протокол должен быть согласован, утвержден и направлен всем участникам и исполнителям;
• Исполнение поручений должно контролироваться, отклонения от сроков своевременно выявляться с оценкой исполнительской дисциплины;
• Протоколы и материалы совещаний должны накапливаться в базе данных совещаний для анализа материалов, поиска прецедентов в решении вопросов и т.д.;
• Для стабильного исполнения и совершенствования совещаний необходимо разработать и руководствоваться соответствующимрегламентом.

Это подтверждается результатами опроса. В частности, на вопрос «Что делать для повышения эффективности совещаний?»посетители (всего голосований 46, выбор до 3 из 6 значений) ответили следующим образом:

• Четко регламентировать совещания (43%, 20 Голосов);
• Повысить исполнительскую дисциплину (33%, 15 Голосов);
• Автоматизировать управление совещаниями (33%, 15 Голосов);
• Обеспечить жесткий контроль решений (30%, 14 Голосов);
• Поднять уровень руководства совещаниями (28%, 13 Голосов);
• Провести обучение (тренинг) для руководителя, секретаря и участников совещания (24%, 11 Голосов).

При этом надо признать, что приведенные выше условия являются необходимыми, но далеко не достаточными для эффективных совещаний. Без того, что называют корпоративной культурой, совещания действительно могут стать, как утверждает менеджерский фольклор, «хорошей заменой работы».

Место совещаний в системе управления компанией

Служебные совещания должны стоять в центре системы менеджмента компании. Совещания, как площадка для личных встреч и обсуждения актуальных проблем, как метод активации способностей, снятия информационного неравенства и консолидации персонала, являются неотъемлемой составляющей управленческой культуры, несмотря на наличие компьютеров, электронной почты и телефонов.

Хорошие совещания экономят время менеджеров и повышают эффективность фирмы, действуя, как приводные ремни и смазка для различных организационных осей и колес компании. Без тщательно подготовленных, эффективных совещаний, рабочее время в существенно большем объеме будет неизбежно затрачено на спонтанные встречи менеджеров для решения (частичного, половинчатого) все тех же вопросов.

Кто заинтересован в эффективных совещаниях

В общем случае, в этом заинтересованы все на предприятии, и в первую очередь, менеджмент:

• Топ-менеджмент, высшие руководители, например, генеральный директор и его заместители;
• Менеджмент среднего уровня, руководители подразделений, начальники департаментов, заведующие отделами, цехами и т.д.;
• Линейный менеджмент, руководители, проектных команд, рабочих групп и т.д. 
  Указанные руководители заинтересованы в достижении целей компании, что и делается, в том числе, с помощью совещаний, на своих уровнях управления.

Теперь поставим этот вопрос по-другому. При полном понимании, что назрели предпосылки для безотлагательного устранения ошибок и потерь в совещательных процессах, кто на предприятии действительно способен провести мероприятия по повышению эффективности совещаний? Ответ очевиден – только руководитель, проводящий совещания. Никакие инициативы снизу, по частным улучшениям и устранениям отдельных недостатков, не могут дать системного результата, если в этом не заинтересован и не участвует руководитель.

Именно руководители являются главными заинтересованными лицами в повышении эффективности совещаний, а не секретари, помощники, модераторы и технические специалисты, которым (при всем уважении к этим профессиям), иногда полностью перепоручается задача совершенствования совещательных процессов. Секретари и помощники только выиграют, если, будут активно содействовать усилиям шефа по переходу к новым технологиям совещаний.

Рядовые участники, вдохновленные примером руководителя, будут активными сторонниками введения новых технологий, поскольку успех этих мероприятий возможен только при дружной совместной работе всех действующих лиц, а также и потому, что многим из рядовых со временем суждено самим руководить совещаниями. С практической точки зрения, при этом участники также хотели бы сэкономить свое рабочее время, часто бездарно растрачиваемое на заседаниях, что создает дополнительный стимул для поддержки программы совершенствования совещаний.

Вопросы повестки дня совещаний

На основе анализа большого числа доступных нам повесток дня и протоколов совещаний, проведенных в разное время, в различных компаниях и предприятиях, если абстрагироваться от конкретных формулировок, мы установили наличие определенного множества (порядка 20) общих вопросов и задач. Эти управленческие задачи носят инфраструктурный характер и в той или иной степени свойственны большинству предприятий, компаний и организаций, независимо от форм собственности и отраслевой привязки. Частично этот список, приводится ниже и может служить в качестве источника вопросов для повестки дня совещаний.

• Постановка целей, планирование и контроль работ,
• Финансово – экономическое состояние предприятия,
• Продвижение продуктов и услуг компании,
• Распределение обязанностей между сотрудниками,
• Координация работ внутри компании,
• Взаимодействие компании с внешним окружением,
• Обеспечение единого источника правды о состоянии дел,
• Обмен опытом, обучение, накопление и использование знаний,
• Вопросы кадров и мотивации персонала
• ………………………………

Взаимосвязь между процессами планирования и совещаний

Есть точка зрения, что в случае хорошо поставленной системы планирования, необходимость в совещаниях, отпадает, все и так знают, кому, когда и что надо делать. Так ли это?

Это не так. Во-первых, на многих предприятиях СМБ (и не только) система планирования вообще отсутствует и руководство в режиме ручного управления, в т.ч., с помощью совещаний, оперативно реагирует на изменения обстановки. Во-вторых, существует проблема масштаба планирования, когда с увеличением планового периода точность и реализуемость плановых заданий падает, что требует периодического уточнения планов, для чего необходимы совещания. В-третьих, уровень детализации планов, как правило, недостаточен для прямого доведения заданий до всех исполнителей, эта доводка и конкретизация осуществляется на совещаниях. Необходимо учитывать также факторы изменчивости обстановки, которые зачастую мгновенно переворачивают все планы, требуя немедленного обсуждения ситуации на совещании. Наконец, есть вопросы контроля исполнения планов и толкования показателей работы, которые вне совещательной аудитории просто неразрешимы корректным образом.

Управленческая вертикаль предприятия только усилится, если на всех ее уровнях будут представлены во взаимодействии соответствующие плановые и совещательные процессы.

Рекомендации по повышению эффективности совещаний

Они просты: для того, чтобы служебные совещания стали эффективным инструментом управления компанией (подразделением, проектом), необходимо взаимосвязанное и систематическое решение следующих основных задач:

а) анализ совещаний и устранение очевидных ошибок и потерь; 
б) регламентация совещаний; 
в) автоматизация совещаний; 
г) тренинг (обучение) участников совещаний; 
д) встраивание совещаний в контур планирования и управления компанией; 
е) постоянный мониторинг и совершенствование совещаний.

http://www.e-xecutive.ru