Оргпатологии можно разделить на две группы: в строении организаций и в управленческих решениях. Рассмотрим их по порядку и проиллюстрируем примерами из опыта практической работы.

Патологии в строении организаций

Господство структуры над функцией. Есть такой управленческий инстинкт у многих руководителей: если возникла проблема, нужно создать организацию или подразделение для ее решения. В советское время это было особенно распространено: если плохо с овощами — образовать Министерство плодоовощной продукции; если неладно с кормами для скота — рождалось Министерство машиностроения для кормопроизводства и т. д. Министерств и ведомств получалось множество, их приходилось объединять в специализированные бюро Совета Министров, но и этих бюро становилось все больше… Словом, структура разрасталась чудовищно, государство выглядело культуристом.

Но реальные дела по оргструктурам не разведешь. По закону департаментализации цели у каждой организации были свои, границы между ними разделяли общее дело, оно барахталось в согласованиях на стыках, подавлялось неадекватной структурой.

Приведем пример: когда Б. Н. Ельцин возглавил Московский горком КПСС, группу социологов пригласили оценить проект новой структуры партийных органов в городе. В орготделе горкома вывесили плакаты со схемами, был рассказ о проектах. Потом спросили: как специалисты смотрят на все это? Ответ был такой: «Оценить новую структуру мы не можем потому, что, согласно нашей науке, функция определяет структуру, а не наоборот. И если Вы скажете — как меняются функции в Москве, мы скажем, насколько предлагаемая структура им соответствует». Договорившись о проведении оргдиагностики, они скоро пришли к выводу, что политическим функциям действовавшая тогда отраслевая оргструктура горкома, райкомов совершенно не соответствовала, а выстроенный под нее аппарат был в состоянии выполнять только контрольно-хозяйственные функции, но не политические.

В новой России, как и во всем мире, эта разновидность оргпатологий тоже проявляется нередко, особенно в крупных организациях. Иногда они и крупными становятся именно этим патологическим способом, когда структура господствует над функцией.

Итак, функция первична по отношению к структуре. Последняя, вообще, нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функции.

Верный путь предупреждения такой оргпатологий — избегание чисто структурных решений организационных проблем и задач. Стараться там, где только можно, вместо подразделения или организации создавать механизм (типа программы, мотивации, новых приоритетов и т. д.). Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, т. е. их надо строить «плоскими».

Бюрократия. Это особый вид оргпатологий. Рутина, неразбериха, аппаратность, культ процедур в ущерб целям и т. п., конечно, имеют прямое отношение к теме бюрократии, но суть не в этом.

Любая должность есть стандарт на исполнение. Но это такой стандарт, который не может не допускать колебания в служебном поведении. Никто не в силах формализовать должность так, чтобы не оставалась некоторая амплитуда колебаний в исполнении тем или иным способом, — на усмотрение исполнителя, когда тот и другой способ поведения законен и приемлем для организации. Феномен личного усмотрения присущ любой должности. Однако работник может «приватизировать» эту возможность выбора конкретного поведения, использовать названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего — поставить других в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации.

Итак, бюрократизм присущ не только власти, он возникает и в горизонтальных отношениях. Его источник, на наш взгляд, — эксплуатация «личного усмотрения».

Сказанное здесь означает, что эта разновидность оргпатологии, в отличие от предыдущей, неустранима. Лучший способ сопротивления ей — прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для обзора. Сильное средство — обозначение порока публично или в узком кругу, т. е. предъявление работнику понимания средой типа его поведения как именно такой формы оргпатологии. А еще более надежный путь — формирование корпоративной культуры, т. е. объединения персонала вокруг общефирменных целей.

Бессубъектность. Возникает тогда, когда от работника ничего не зависит, и он не в состоянии принять свое решение, тем более — реализовать его. То есть он — не субъект в своей деятельности, в организации. Это старая наша болезнь.

И сейчас бессубъектность работников оборачивается для фирм слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием персонала. Хотя ставка на сугубую исполнительность глубоко укоренилась у нас и в частных, и государственных организациях.

Нередко бывает, что на предпринимательскую по сути должность берут человека с психологией служащего, а на должность служащего хотят усадить явного предпринимателя. Тут серьезная дилемма: служащий будет лоялен и дисциплинирован, но — малоэффективен. Предприниматель будет весьма успешен, но однажды он скажет: спасибо за все, но теперь я начну собственное дело.

Так что определение меры субъектности, уровня субъективации конкретного работника — трудная задача.

Стагнация. Этот вид оргпатологии означает неспособность к проведению изменений, уклонение от назреваемых нововведений или неумение их осуществлять. Еще точнее: стагнация есть пассивный риск, который возникает от дефицита изменений, в отличие от активного риска, сопровождающего радикальные обновления.

В ходе оргдиагностики нередко приходится констатировать стагнацию у многих клиентов. Иной раз даже введение в их оборот понятия «пассивный риск» само по себе настораживает руководителей и побуждает задуматься над опасностями такой неподвижности. Дело в том, что основная проблема нововведений отнюдь не в отсутствии необходимых новшеств, т. е. проектов желаемых состояний. Проблема — в переходе от исходного состояния к желаемому. А переход этот есть особая технология, о которой мало кто из руководителей имеет представление. И поэтому обычно давят, заставляют. Бывает, получается. Но долго, с перенапряжением сил, конфликтами и увольнениями.

Надо сказать, что разработка технологий изменений в последние десятилетия оказалась в центре внимания многих консультантов и руководителей. Более того, эффективность управления, мотивации, стратегии оцениваются сегодня в развитых странах именно по способности к изменениям, умению вовремя их начинать и быстро проходить переходный этап.

Неуправляемость. Имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Конечно, такой контроль никогда не может быть полным. Управляемость возможна лишь в какой-то мере, абсолютной она не бывает. Потому хотя бы, что цели управляемых не тождественны целям управляющих.

Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличения численности и т. п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и неохватное количество подчиненных и отношений с ними.

Другая причина неуправляемости — в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит другая, причем совсем непредусмотренным для него образом.

Причиной неуправляемости бывает также слабая мотивированность персонала на цели фирмы. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате общефирменные цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется, инструкций не нарушает.

Обеспечить управляемость — значит, прежде всего, снять противоречия между ростом и развитием. Иначе говоря, успевать с изменениями в методах управления, стимулирования и т. д.

Если, к примеру, президент крупного банка говорит: «Мы развиваемся: создали несколько филиалов», то это означает, что для него нет разницы между ростом и развитием. Для него руководить филиальной сетью то же, что и отделами в центральном офисе: он так же часто и по мелочам вмешивается в их дела. Многим приходилось видеть феномен «директора цеха»: продвинувшись до верхней ступеньки на своем предприятии, он заводом руководит как цехом, но просто очень большим.

Руководитель с трудом меняет параметры требуемой информации, даже сферу своей новой компетенции и ответственности, стараясь покрыть возросший диапазон контроля большей энергией, продолжительностью работы.

Каковы меры по повышению, восстановлению управляемости? Преодоление противоречий между ростом и развитием, точнее — признание правила: рост без развития опасен. Он должен сопровождаться агрегированием целей, параметров контроля, а также декомпозицией системы на более автономные части. Начать же надо с диагностики управления, выявления точек неуправляемости. Ибо, как уже говорилось, причины ее различны.

Конфликт. Это далеко не всегда патология. Отношения между производящими и сбытовыми службами, конструкторами и технологами на производстве тоже нередко антагонистичны: одни представляют интересы покупателя, другие ограничены возможностями производства, кто-то стремится к обновлению конструкции выпускаемого изделия, а для других это означает мороку с переналадкой оборудования и т. д. и т. п.

С какого же момента подобный конфликт становится патологическим? С того, когда этот структурный, позиционный конфликт насыщается личностным содержанием, когда в него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеждения, негативы во взаимооценках и все прочее, всем нам хорошо известное. Вот тогда много сил уходит на борьбу, сотрудничество оказывается невозможным. Организация разрушается.

Вот пример из истории института, проектировавшего гидростанции. Был объявлен конкурс на очередной проект для ГЭС. К тому времени в этом деле уже сложились две инженерные школы, сторонники каждой из них были примерно одинаково распределены по разным отделам и лабораториям и мирно уживались. Но когда на конкурсе им предоставилась возможность открытого и прямого состязания, жюри сочло преимущества и недостатки обоих проектов примерно равновеликими, и все решали детали. Борьба вокруг них воспламенила коллектив, преувеличение слабостей противника и дискредитация его личных достоинств (не только по делу, но и персонально) стали всеобщим занятием. Все делились по принципу: ты за кого? В отделах, лабораториях, даже в дирекции люди группировались вокруг своих идейных лидеров, линия раздела уже затронула вспомогательные службы.

И все же поразительно не столько такое развитие событий само по себе, сколько нежелание руководителей использовать в подобных случаях профессиональные методы разрешения конфликтов, предлагаемые консультантами. Это много раз подтверждалось в трудовых конфликтах между администрацией (предприятии, городов, областей) и профсоюзами.

Клика. Этим термином обозначается группа руководящих или просто влиятельных работников организации, использующих ее. Ресурсы в собственных, корыстных целях, нанося ей урон, порождая дисфункции.

Иногда явление клики возникает противозаконно. К примеру, намеренное доведение предприятия до банкротства с определенной выгодой для некоторых руководителей. Чаще же Уголовный кодекс ни при чем. Вот пример. В любой области есть статистическое управление, которое обязано заниматься сбором анализа определенной информации. Но вот в областной администрации создается и аналитический отдел, со штатом 18 человек, который тоже обязывается собирать и анализировать такую же информацию. Зачем такое дублирование? Оказывается, бывший заместитель губернатора, остававшийся на время без поста до очередных выборов главы области, был на время пристроен на престижную должность, чтобы пересидеть до подходящего предложения. Чистый случай клики. В ущерб областному бюджету, ради корыстных интересов одного человека с частью его прежней команды. Подобные структурные подделки настолько распространены, что даже ничего предосудительного тут часто не заметно.

Преодолению этого вида оргпатологии, видимо, может лучше всего способствовать введение понятия «клика» в управленческий оборот с предложенным здесь содержанием. А существующее понятие требует своей идентификации, напрашивается на применение.

Несовместимость личности с функцией. Начнем опять с примера. Вот владелец и директор собственной фирмы, специализирующейся в деловом международном туризме. Фирма достигла расцвета на его неординарных идеях, выросла по доходам и численности. Он пригласил консультанта наладить управление. Тот с ходу предложил оргструктуру, которая действительно по объективным параметрам больше всего подходит для такого бизнеса. Клиент ее радостно приветствовал со словами «Наконец у меня будет порядок!». Персонал тоже счел ее лучшей из возможного. Через пару месяцев консультант снова приехал на эту фирму. И увидел, что от той структуры остались лишь жалкие следы. Клиент объяснил «Не получается у меня соблюдать четкое распределение функций. Ну как я могу давать поручение тому, кто сейчас отсутствует или занят другим, хотя он за это формально отвечает? Ведь рядом оказывается более свободный в данный момент сотрудник, да он и покладистее к тому же». Консультанту пришлось обратиться к типологии личностей по методике Майерс-Бригс, и стало ясно его клиент — это сугубо интуитивный, творческий тип, хорошо порождающий идеи, но не в силах организовать их выполнение. Любая система, лимитирующая его поведение, отношения с персоналом, ему чужда, а то и невыносима.

Люди подобного типа могут быть успешны в создании бизнеса и в его обогащении новшествами. Но им противопоказано заниматься практическим управлением, совмещать учредительство и владение с постом директора. Для них эти функции следует тщательно разделять, подобрать умелого администратора на текущее управление. Правда, и здесь остается трудность: налаживание отношений собственника с управляющим. Первый будет то и дело стремиться вмешиваться в работу второго, подминать его под себя.

Патологии управленческих решений

Маятниковые решения. Разделить-объединить, централизовать-децентрализовать — повторение подобных колебаний и составляет этот вид оргпатологии.

Однажды к консультанту по управлению обратился за советом главный конструктор одного очень большого завода: «В управлении главного конструктора у нас есть отделы, лаборатории, группы. Лет пять назад стало ясно, что границы отделов слишком тормозят взаимодействие конструкторов разных направлений, приводят к несогласованности их решений. Мы упразднили уровень отделов. Но два года назад мы их воссоздали, потому что трудно координировать работу такого множества мелких подразделений. Теперь жалеем: отделы все-таки сильно давят. Наверное, их надо снова убрать, как Вы считаете?» Консультант ответил контрвопросом: «А потом Вы опять будете жаловаться на трудности координации?»

Все дело в том, что за маятниковыми решениями стоят какие-то проблемы, которые авторы этих решений не видят или намеренно не замечают. Та же проблема координации может решаться не обязательно структурным путем. Гораздо успешнее могут работать механизмы горизонтальных связей между конструкторами разных специальностей.

Разрыв между решением и исполнением. Удивительно, как в нашей управленческой культуре относятся к реализации принятых решений. Реализация вообще не воспринимается как самостоятельная стадия и технология управленческого процесса. Более того, решения почти не просчитываются на реализуемость. Хотя еще на стадии его выработки и принятия должна выявляться связка с возможностями и трудностями его осуществления: длительность стадии выполнения заданий, соотношение сил, содействующих и противодействующих этому, вероятность искажения, изменения условий и прочее.

Между тем осуществляемость управленческих решений есть важнейший показатель управляемости организации. В наших условиях он обычно колеблется около 60%. Но, что особенно характерно, среди причин невыполнения решений одинаковые или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки, ошибки в самих решениях. Однако 90% руководителей на вопрос о подобных причинах едва ли не все их с ходу относят именно на «исполнительскую дисциплину».

Демотивирующий стиль руководства. Суть его: явное преобладание указаний на упущения сотрудников над оценками их достижений Дефицит позитивов! — так следует диагностировать характер таких отношений руководства — подчинения в организации, систему их мотивации. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и вообще сколько-нибудь значимой проблемой. Так поступали и поступают с ними, так повелось вокруг, они не видели другого. Чувствительность подчиненных к этой стороне отношений их удивляет, но они склонны видеть за жалобами на этот счет любые другие мотивы: недовольство оплатой, физическими условиями труда и пр.

Упущенные возможности отсюда огромные: безынициативность, неудовлетворенность сказываются на количестве и качестве труда. Преодоление этого вида оргпатологии связано с развитием культуры и потому требует немалого времени. Процедурно же начать это движение доступно через введение этических стандартов (да, поначалу именно стандартов) в документы, заседания (благодарности за сделанное, просто вежливость, приказы за достижения и т. д.).

Инверсия означает состояние, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, т. е. демотивированные сотрудники осложняют достижение целей.

Аркадий Пpигoжин
По материалам «Elitarium»