Любой начальник, имеющий в подчинении работников, в норме должен выполнять помимо прочего следующие функции:

• постановка задачи исполнителю;
• прием выполненной работы и ее оценка;
• по результатам выполнения — начисление заработной платы.

Нередко руководители вольно или невольно (вопреки официальным корпоративным требованиям, регулирующим организацию менеджмента) идут на разделение этих функций между разными должностными лицами. Возможны следующие ситуации.

Предположим, что сотрудник должен изготовить серийное офисное кресло. Он выполняет изделие, предполагая по умолчанию, что оно пойдет на продажу. Но впоследствии оказывается, что оно предназначается для одного из ключевых клиентов компании, который весит около десяти пудов, а значит, кресло недостаточно просторное; такой нагрузки оно не выдержит; кроме того, «для такого важного человека можно было бы сделать кресло и из более дорогих материалов». Однако как серийный товар оно выполнено на должном уровне. По окончании рабочего дня сотруднику приходится работать над новым креслом, полностью соответствующим всем требованиям эксклюзивного изделия.

В результате, во-первых, изготовление серийного кресла работнику не оплачено, так как это якобы брак, несмотря на то, что его отправили в магазин как вполне качественный товар. Во-вторых, мастер не успел к назначенному сроку (визиту в компанию означенной персоны) сдать заказанное изделие и лишен за это премии. И в-третьих, за «бестолковость» снижен профессиональный разряд специалиста.

Например, перед менеджерами по продажам поставили задачу любой ценой увеличить объем поставок, чтобы завоевать новые рынки сбыта продукции компании. Результат их деятельности был высоко оценен начальником отдела, но вместо обещанных премий и повышения окладов они получили директорский разнос за низкую рентабельность заключенных сделок и невыгодные условия их реализации в части логистики и режима финансирования. Между тем при постановке задачи о соблюдении этих параметров не было сказано ни слова.

Например, среди руководителей предприятия нет единого представления о стратегии его развития. Один директор нацеливает сотрудников на значительное увеличение объема выпуска продукции, а другой заботится о повышении ее качества.

В случае же осознанной манипуляции подчиненные вряд ли могут надеяться на устраивающий их итог. Руководители будут действовать совместно ради искусственного рассогласования системы управления — некий аналог управляемого хаоса, позволяющего ловить рыбу в мутной воде.

Чтобы защититься от подобных проблем, придерживайтесь нескольких правил. Прежде всего старайтесь в своих деловых отношениях избегать ситуаций, когда один начальник ставит задачу, другой оценивает результат, а третий должен платить. Подбирая себе место работы, заблаговременно обратите внимание на описанные аспекты менеджмента. Если же все-таки пришлось оказаться «слугой двух господ», можно попытаться побудить руководство изменить систему управления.

Если исполнитель понимает, что оценивать его работу будет не тот, кто ставит задачу, ему придется самому согласовать детали со всеми руководителями. Полученное задание должно быть оформлено в виде официального документа и содержать четкое описание потребительских свойств создаваемого продукта, чтобы было ясно, для чего он предназначен, какие производственные операции и какого качества требуется выполнить, какой результат должен быть достигнут. Когда под документальным описанием задачи появятся подписи всех начальников, можно спокойно приступать к работе. В случае каких-либо недоразумений такой документ поможет защитить свои интересы.

Этот механизм может быть реализован только в том случае, если менеджеры готовы согласовать свои позиции. Если же хотя бы один из них уходит от сотрудничества, то, возможно, присутствует ситуация подковерной деловой борьбы. В подобном случае полезно проанализировать деловые отношения в руководстве компании. Возможны два варианта игры начальства против специалиста. О первом из них мы уже говорили: борьбу ведут именно с исполнителями, стремясь эксплуатировать их за бесценок или выжить неугодных людей из компании. Если специалист одинок в своих мучениях, то лучшим выходом для него будет смена места работы. Когда положением дел недовольна группа ценных работников высокой квалификации, их согласованная атака может привести к смещению жуликоватых управленцев с занимаемых постов.

Второй вариант деловой борьбы (работник — всего лишь пешка в большой игре директоров) предоставляет специалисту выбор. Чувствуя в себе силы и талант подковерного борца, он может попытаться стать активным участником игры, проскочить из пешек в ферзи. Если же ему неприятна атмосфера интриг, то остается лишь научиться защищать свои интересы, лавируя между дерущимися.

Несогласованность означенных функций управления снижает производительность труда, подчиненные растеряны, не понимают, на какого менеджера следует больше ориентироваться в своей работе. А наиболее способные к манипуляциям исполнители могут использовать такую путаницу в системе управления для ухода от работы. Что касается возможных манипуляций самих менеджеров, то руководству компании следует помнить, что подобные методы управления персоналом редко способствуют успехам всего коллектива. Скорее они позволяют отдельным махинаторам достигать каких-то личных результатов, никак не сопряженных с целями деятельности компании. Все это негативно отражается на менеджменте компании, не говоря уже об очевидном перерасходе сил, средств и времени руководства на реализацию усложненной системы управления. Плюсы же разделения функций управления по разным должностным лицам на практике чаще всего оказываются иллюзорными.

Существует угроза манипуляций. Все рассмотренное выше затрагивает только те случаи, когда в поведении начальника нет злого умысла. Но разделение функций между менеджерами создает простор для манипуляций. Согласованные действия двух или трех управленцев позволяют им эксплуатировать наивного работника за бесценок. На первый взгляд все выглядит безобидно. Истина проявляется только при попытке сотрудника выяснить отношения с манипуляторами, восстановить справедливость. Если проблемы возникли из-за рассогласования менеджмента, то претензии исполнителей находят понимание у начальства, которое пойдет навстречу и попытается устранить недоразумения.

Разделены постановка задачи и оплата выполненной работы. Это происходит тогда, когда у разных членов руководства компании разные приоритеты: один начальник считает важным для благополучия организации одно, а другой печется совсем о другом.

Разные люди осуществляют прием-оценку и начисление зарплаты. В таком случае могут не оплатить отлично оцененную работу, если с мнением официального оценщика не согласится менеджер, определяющий размер заработной платы.

Два начальника делят между собой функции постановки задачи и приема-оценки выполненной работы. Если они по-разному представляют себе идеальный продукт, который должен создать исполнитель, то последний, даже отлично выполнив поручение, может получить не поощрение, а порицание.

Сергей Гладышев
По материалам «Работа & зарплата»