Контроль на входе самый бережливый - в том смысле, что мы стараемся предотвратить всевозможные проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Мы тщательно отбираем лучшие (соответствующие важным для нас требованиям) материалы и комплектующие, чтобы не иметь с ними проблем в процессе обработки и применения, тщательно отбираем и обучаем персонал, чтобы быть уверенными в качестве работы этого персонала и в том, что он выполнит все необходимое для достижения результата.

Кто обязан иметь такую возможность - кто обязан взять под контроль?

В идеале, обладать информацией должны те, кто заинтересован в результате и кто может повлиять на достижение либо не достижение результата. В первую очередь, непосредственные исполнители и их руководители. Чем меньше будет посредников между исполнителем и контролером, тем меньше вполне вероятно искажение информации и тем быстрее предпринимаются необходимые шаги по улучшению. Таким образом, непосредственный исполнитель обязан быть главным контролером. Но можем ли мы доверять такому контролеру? Только тогда, если он кровно заинтересован в результате. Если это так - он сам будет осуществлять необходимый контроль. Если мы не уверены на 100% в заинтересованности исполнителя, мы (руководители) должны его взять под контроль. И чем меньше мы уверены в его заинтересованности, тем нужнее контроль. Либо тем нужнее все-таки заинтересовать исполнителя в результате, поскольку лучший контролер - сам исполнитель!

Контроль - обратная отношения

Если контроль осуществляет не сам исполнитель, то "тенью" контроля должна быть оперативная обратная отношения от контролера (руководителя). Исполнитель обязан получать от руководителя достоверную и оперативную информацию о своей работе и ее результатах (и их оценке, если таковая давалась), на основе которой он может изменять-улучшать свою работу. Не получая такой обратной связи, исполнитель не только не сможет ничего улучшить в своей работе (что для руководителя очень важно), но и будет демотивирован, поскольку незнание результатов своей работы обычно приводит к разочарованию и снижению мотивации к работе...

Но при предоставлении обратной связи следует помнить, что она должна быть двигателем, но не тормозом, должна направлять и вселять оптимизм. Ведь, как сказал 1 мудрый человек "Лидер - это торговец энтузиазмом!"

Что следует взять под контроль, а что нет?

Необходимо взять под контроль все, что важно. Понимая при этом, что львиная доля контроля выполняется непосредственным исполнителем (либо командой исполнителей), и лишь максимально важное контролируется вышестоящими руководителями. Тоже понимая при этом что, если руководитель не сумел обеспечить достаточную степень заинтересованности сотрудника (что само по себе можно отнести к "контролю на входе") в результате, ему придется "латать дыры" дополнительным контролем.

Когда без контроля можно обойтись?

Тогда, если результат не важен либо менее существенен, чем минимальное время, которое следует растратить на контроль.

Между тем, переход с контроля процессов к контролю "на входе" и контролю результатов (вполне вероятно даже выборочному), поможет сэкономить массу времени и средств.

Можно ли контроль чем-нибудь заменить? И следует ли так делать?

Мы уже говорили о том, что исполнитель, заинтересованный в результате, сам будет лучшим контролером. Таким образом, контроль можно заменить построением качественных систем отбора, компенсации, стимулирования, правильного делегирования и созданием соответствующих элементов корпоративной культуры (всего того, о чем мы с Вами говорили в предыдущих статьях рубрики "Готовый план действий" журнала, и что можно считать действиями по "контролю на входе"). Но вообще-то, все это не заменит контроль, а лишь переложит его на плечи самих исполнителей, то есть сделает возможным хороший самоконтроль. Руководитель же обязан будет взять под контроль лишь самые важные результаты/показатели.

Почему мы говорим о СИСТЕМЕ контроля?

Вспомним наш принцип системности. Поскольку бизнес - это система, нельзя повлиять на результат, затронув лишь 1 из факторов. Бессмысленно волноваться о качестве сырья и материалов, не обеспечивая (с помощью отбора и обучения) соответствующе высокое качество персонала. Точно тоже бессмысленно взять под контроль всеми силами соблюдение технологии "в процессе", если не контролируется качество ресурсов: как ведутся разговоры "garbage in - garbage out". Тоже бессмысленно взять под контроль лишь 1 из результатов (к примеру, годовой/квартальный объем продаж компании либо подразделения), если у бизнеса долговременные цели для достижения которых важен уровень качества продукции и сервиса, удовлетворенность и лояльность покупателей, привлечение новых групп покупателей, текучесть персонала, уровень производственных затрат и т.п. Намного эффективнее будет создать систему показателей (balanced scorecard) на всех уровнях, по которым можно взять под контроль все важные аспекты бизнеса (в первую очередь это относится к "контролю на выходе").

Как должна выглядеть такая Система показателей?
Система показателей результативности и эффективности бизнеса должна строиться по принципу организационной пирамиды: сверху-вниз. В первую очередь должны определяться максимально важные показатели на уровне бизнеса, впоследствии на уровне подразделений, отделов, а потом - на уровне отдельных исполнителей. К примеру, система показателей на уровне бизнеса/компании в гостиничном бизнесе может включать следующие показатели, которые должны измеряться раз в год либо квартал либо месяц (либо чаще, в зависимости от специфики компании):

Объем продаж гостиницы
Процент применения потенциала = сумма выручки/наиболее возможная сумма при полной загрузке по максимальным ценам (%)
Прибыль гостиницы
Объем затрат гостиницы
Процент загрузки номерного фонда гостиницы (%)
Превышение/отставание от плана продаж (%)
Перерасход/экономия бюджета (%)
Удовлетворенность гостей (ср. балл по анкете)
Количество новых гостей (чел)
Количество постоянных гостей (чел)
Количество жалоб покупателей (шт)
Количество составленных актов/служебных о нарушениях (шт)
Текучесть персонала =количество уволенных за месяц/кол-во персонала (%)
На уровне подразделения в той же компании система показателей может включать: (на примере Службы Безопасности)

Количество ЧП (кол-во актов, докладных, служебных записок)
Сумма убытков от ЧП
Уровень дисциплины (количество актов, служебных записок, докладных)
Превышение/экономия бюджета включая ФЗП
Количество жалоб на службу (ед)
Показатели вполне могут быть и другими, главное, чтобы они были, соответствовали тому, что важно для компании, и использовались для постановки целей и периодического измерения прогресса в достижении этих целей (контроля).

И, наконец, 10 простых шагов по построению эффективной и результативной системы контроля:

Определить цели, с которыми создается система;
Определить направления, которые важны для бизнеса, определить систему показателей (показатели, единицы измерения, периодичность измерения), которые важно измерять в каждом направлении.
Обеспечить наличие СМАРТ-целей по этим показателям;
Назначить ответственных за измерение показателей;
Обеспечить исполнителям возможность самим измерять эти показатели либо предоставлять исполнителям постоянную/периодическую обратную отношения;
Определить наряду с исполнителями факторы/ресурсы, от которых зависит достижение сформулированных целей;
Определить, как будут обеспечиваться-контролироваться эти факторы и ресурсы "на входе";
Разработать требования "на входе" и инструменты для определения соответствия этим требованиям;
Назначить ответственных за контроль на входе;
Оперативно определять потребность в изменениях и улучшениях, исходя из получаемой от системы контроля информации, и оперативно осуществлять эти перемены/улучшения (иначе система очень скоро станет формальностью)

Автор: Борис Жалило (МВА, BBA, MSc, ACM), Системный тренер-консультант компании Business Solutions, Старший партнер, Председатель Наблюдательного Совета

Опубликовано: журнал "Справочник кадровика" №10 , 2003