Труд против капитала

Что делает менеджер ИТ-компании Сергей В., когда говорит директору, что если ему наконец не повысят зарплату, он немедленно уволится? Чем занимается сотрудник отдела продаж Виктор Ф., подговаривая оптовых покупателей, чтобы они намекнули директору его компании, дескать: «Виктора Ф. нужно ценить. С другим работать не станем»? А что делает секретарь Вера С., постоянно изводя своего начальника нытьем по поводу низкой зарплаты, чрезмерно строгих правил и т. д.? И прямолинейный Сергей, и наивный Виктор, и очаровательная Вера, и масса им подобных работников по всей России осознанно или нет, с успехом или тщетно делают одно и то же – пытаются оказывать давление на работодателя.

И происходит это по одной и той же причине: в нашей стране недооценен труд.

Возможно, многие российские работодатели не согласятся, но, по данным Аркадия Пригожина, президента Национального института сертифицированных консультантов по управлению, доля зарплаты в издержках отечественных предпринимателей ниже не только чем в богатых западных государствах с мощными экономиками, но и уступает показателям таких стран, как Польша, Словакия и т. д.

В этой ситуации, как свидетельствует господин Пригожин, давление труда на капитал неизбежно, ибо долго труд недооцененным быть не может. А российским работникам, по его мнению, недоплачивают уже довольно долго.

Вполне достаточно для того, чтобы они начали осознавать и нехватку средств на удовлетворение элементарных, по европейским меркам, потребностей, и собственное достоинство, и свою ценность в условиях дефицита квалифицированной рабочей силы.

Так что со временем давление труда на капитал будет только возрастать. И российским работодателям, судя по всему, придется все больше идти на уступки. Процесс закономерный, и противостоять ему по большому счету невозможно. Пример тому – случай с уже упоминавшимся Сергеем В.

Этот достойный во всех отношениях менеджер сообщил начальнику, что нашлась компания, которая предложила ему зарплату в полтора раза выше нынешней. Но уходить, «если честно», он не хочет.

Ему нравится работать здесь.

И если ему здесь повысят зарплату, он с радостью останется. В ответ начальник заявил, что его понимает (всетаки «в полтора раза»), а также то, что в принципе Сергей В., как ответственный работник, достоин повышения. Но есть одно очень серьезное «но»: нельзя создавать прецедент. Если так пойдет, то скоро придется повышать зарплаты вообще всем сотрудникам, чего компания позволить себе не в состоянии.

И Сергей В. ушел, у него, в конце концов, двое детей.

А начальство, приступив к поискам замены, с удивлением обнаружило, что найти нормального работника на зарплату, которую получал Сергей, невозможно. Позднее выяснилось, что и на зарплату вдвое больше найти толкового сотрудника непросто. Нашелся такой сотрудник только через полтора года. По словам Аркадия Пригожина, этот случай весьма типичен для российского рынка: работника начинают ценить, только потеряв его. При этом президент института консультантов по управлению уверен, что большинству отечественных компаний уже давным-давно пора выделить группы ценных сотрудников и начать повышать качество их жизни в превентивном порядке, не дожидаясь какого-то давления.

Примерно такого же мнения придерживается Антон Калабин, тренер-консультант «Школы харизматических лидеров»: «Если ценный сотрудник попросил адекватную прибавку, ему нужно не только прибавить, но еще и сказать спасибо за то, что он попросил, а не просто ушел на повышение в другую компанию». Все дело в том, что действительно ценные сотрудники, как правило, не просят больше того, чего они стоят на самом деле.

Капитал против шантажа

Но на фоне закономерных процессов часто предпринимаются и такие попытки давления, которые не имеют объективных экономических предпосылоки вообще никак не привязаны ни к доле зарплаты в издержках, ни к ситуации на рынке труда, но между тем нередко бывают успешными.

Например, работники часто требуют повышения или каких-то льгот не потому, что их труд оплачивается ниже рыночной стоимости и кто-то предлагает им платить больше, а просто потому, что они получили возможность шантажировать директора. На сегодняшний день, например, очень популярна такая «тема» шантажа, как угроза разглашения коммерческой информации.

Если речь идет, скажем, о клиентской базе, содержащей контакты, объемы заказов и цены, то передача такой информации конкурентам действительно может всерьез навредить компании. Поэтому если шантажист действует осторожно и не перегибает палку, то часто добивается своего. Не перегибать палку в подобном случае означает то, что работник не высказывает директору соображения по поводу своей зарплаты открыто. Он как бы невзначай, с шутками и прибаутками, сообщает, что недавно его пытались переманить конкуренты.

После чего добавляет, что никуда уходить, конечно, не собирается, просто забавно.

И это работает.

Работает шантаж и в том случае, когда менеджер, имея прочные связи с каким-то очень важным для компании клиентом, тоже «мягко», «интеллигентно» грозится уйти в другую фирму и увести этого клиента с собой. Подобное нередко случается, в частности, в области строительного бизнеса, в компаниях, занимающихся крупным оптом, в банковской сфере и т. д.

Но можно сделать так, чтобы все это не работало. Но, как отмечает Антон Калабин, «полицейские» меры – «детектор лжи», подписка о неразглашении, жесткие ограничения доступа к информации и контроль за ее копированием – здесь мало эффективны.

Отсеивая неблагонадежных, компания лишается притока творческих, нестандартно мыслящих людей. Подписка о неразглашении – это миф: случаев, когда бы на основании такой подписки удалось привлечь кого-нибудь к ответственности, в России до сих пор не зафиксировано.

Ограничения в доступе к информации резко понижают гибкость организации и возможность сотрудников принимать эффективные решения на своем тактическом уровне. Ну а скопировать на флешку или послать себе на бесплатный почтовый ящик файл, содержащий конфиденциальную информацию, не представляет труда даже в том случае, если во всем офисе отсутствуют дисководы.

Идеальное противоядие

Идеальным противоядием от шантажа могло бы стать формирование такой бизнесструктуры, с которой клиенты работают не потому, что влюблены в ее менеджеров, и не изза отсутствия альтернативных предложений, а потому, что с ней выгоднее работать, чем с другими.

Это – в идеале. К нему, вероятно, стоит стремиться.

Но пока он не достигнут, чтобы защититься от ненужного давления работников, по мнению Антона Калабина, директору необходимо сделать две вещи, не считая установления адекватных зарплат. Вопервых, с особо ценными, жизненно важными для компании клиентами директор должен наладить такие личные отношения, что о переходе клиентов в другую фирму по причине перехода в ту же фирму какого-то менеджера в принципе не могло бы быть и речи. Дружба этих клиентов с директором должна быть как минимум не менее крепкой, чем с менеджером – потенциальным ренегатом.

Во-вторых, просвещение работников. Например, сегодня еще многие не знают и не понимают, что средний срок работы менеджера-перебежчика в компании-конкуренте составляет не более трех месяцев. Работника соблазняют высокой зарплатой. Но если его ценность заключается прежде всего в том, что он обладает ценной информацией, то после получения этой информации у компании-искусителя пропадает стимул платить ему выше рынка. Просто не за что. Отсюда конфликт и расставание. Плюс соответствующая репутация.

Если же менеджер ценен в первую очередь как профессионал, а не в качестве «языка», то все, что можно заработать с его квалификацией, он должен получать в собственной компании. Примерно это, по словам Антона Калабина, и следует систематически, но не в лоб, а мягко и доходчиво внушать сотрудникам для профилактики шантажа. Помогает.