Дело в том, что в самом начале пути вас ожидают три злобных дракона, которые питаются начинающими менеджерами. Их имена: ЗЯК, Миляга и Трудяга.

Это – не имена ваших будущих руководителей! Это – зловредные паразиты, зародыши которых в неявном виде затаились внутри многих из нас. При слабом иммунитете они начинают вырастать внутри начинающего менеджера, потихонечку набирать силу… и в конце концов взять власть над организмом – хозяином. Так что можете считать эту главу прививкой и рекомендацией по профилактике.

Изначально они притворяются вашими друзьями и помощниками. Обещают простой и быстрый путь к успеху. Не верьте: на самом деле они думают только об одном: как вы будете вкуснее, в жареном или варёном виде. Из этой главы вы узнаете, как их распознать, какую угрозу они представляют, и как с ними справиться.

Первого дракона зовут ЗЯК (Здесь Я Командую). Из всего нашего серпентария он – самый «драконистый», и на первый взгляд – страшный (хотя на самом деле его собратья ничуть не лучше). Обладает всем стандартным набором драконьих «примочек»: пыхает огнём, мерзко пахнет и так же отвратно ревёт. Время от времени норовит кого-нибудь сожрать.

Одни ЗЯКи Стараются поменьше контактировать с окружающими; живут в пещере (в смысле, кабинете), откуда появляются в силу необходимости. Например, когда пришло время нагнать страху. Люди стараются держаться от их логова подальше. На того, кто «вызван на ковёр», окружающие смотрят сочувственно, стараются подбодрить (хотя каждый втайне рад, что на сей раз избежал роли жертвы).

Другие, наоборот, занимают ключевую точку (гору), особенно если офис устроен по принципу «открытого пространства». И с командных высот бдительно следят, кто чем занят, не валяют ли дурака в рабочее время, сколько минут болтают по телефону, сколько – прохлаждаются вне рабочего места. И делают из наблюдений оргвыводы.

Из всех инструментов управления ЗЯК знает только один, а именно кнут. Пряники, по его мнению, портят сотрудников. Поэтому он никогда не хвалит подчинённых. Если они работают хорошо – то это нормально. Это же их обязанность! Зато ежели что не так – то не сносить головы виновным, а заодно – всем, кто на глаза попался.

Девиз и боевой клич ЗЯКов: «У НАС ТУТ НЕ ДЕТСКИЙ САД!», а также все остальные варианты этой же идеи, которыми так богат родной язык. А куда попрёшь, и правда ведь – не детский сад и не богадельня, тут серьёзные люди серьёзные дела делают…

Любимая игра ЗЯКа – «машина времени». Правила такие: если подчинённый имеет наглость спросить о сроках выполнения той или иной работы, то получает громогласное: «ВЧЕРА!!!». Очень удобная (для дракона) игра: поскольку вчера уже безвозвратно прошло, то получивший задание будет виноват по жизни, как он ни крутись. Есть и много других «эффективных» способов лишний раз показать, кто тут главный.

ЗЯКи знают только 2 варианта деловых коммуникаций: монолог и разнос. Второй отличается от первого в основном тем, что жертве время от времени задаются вопросы вроде: «И КАК ЖЕ ТЫ ДОШЁЛ ДО ЖИЗНИ ТАКОЙ?!». Это – чистая риторика, ответов не требуется. Наоборот, любая попытка оправдания только добавляет горючего.

Сам о себе ЗЯК как правило высокого мнения, полагая себя суровым, но справедливым руководителем. Суровым – потому что так надо в интересах дела. Справедливым – в том смысле, что подчинённые иного обращения не заслуживают.

ЗЯКи – порождения болота собственного негативного опыта и неуверенности. Настоящий питомник будущих ЗЯКов – это армия с её пресловутой дедовщиной. «Молодого» солдатика сначала долго учат, что выжить и преуспеть можно только унижая окружающих физически и морально. К моменту превращения в «Деда» он уже обладает не только полным «инструментарием управления», но и жаждой расквитаться за прошлое. Объектами для его последующих упражнений служит новое поколение «молодых», и так далее.

Только не надо думать, что ЗЯКи берутся исключительно из вооружённых сил. Если бы так, то этот вид дракона угрожал бы исключительно представителям мужеска полу, тогда как на практике он одинаково опасен для всех, независимо от гендерной принадлежности. Питательной средой для них с равным успехом может быть семья, «дружеская» тусовка, школа, а также предыдущий опыт работы под начальником, которого полностью слопал его собственный ЗЯК. Ох, как мне нравится миф о «суровом отце»! В действительности, если разобраться, речь идёт об измученном жизнью неудачнике, вымещающем неврозы на собственных детях, прямо, как в армии. Кстати, как и всё выше и ниже сказанное, дам это тоже касается.

ЗЯК чрезвычайно опасен для начинающего руководителя, поскольку предлагает очень простое и естественное решение Менеджерской Дилеммы: безоговорочно принять роль Начальства и далее действовать по очевидному, а для кого-то – и уже наигранному сценарию. Через несколько лет практики можно отрастить себе такого ЗЯКа, что и человека-то за ним и не будет видно. Такой руководитель, безусловно, разрушителен для морального климата в возглавляемом коллективе, да и для организации в целом, но не только в этом дело. Главной жертвой оказывается сам ЗЯКствующий, и в конце концов весь этот сценарий может закончиться большими проблемами, если не крахом управленческой карьеры. Почему?

Мы часто рассуждаем о компетентных менеджерах. Но есть и такой феномен, как компетентный подчинённый. Он никогда и никем не руководил, да наверное и не будет. Однако имеет опыт работы под самыми разными начальниками, прекрасно ориентируется в ситуации, и всегда сможет не мытьём, так катаньем отстоять свои интересы.

Народ наш российский обладает издревле мощным оружием против любого начальства: Фигой В Кармане. Вспомните хотя бы наш фольклор: половина историй – про то, как хитрый работник надул глупого хозяина. А.С.Пушкин даже увековечил этот сюжет в сказке о попе и работнике его Балде.

Стандартный приём – подыграть вышестоящему в классическом «ты – начальник, я - дурак», и вести себя соответственно. Не брать на себя никакой инициативы. По возможности где-нибудь напортачить (так, чтобы больше не поручали). Тихо саботировать. А высший пилотаж – в точности исполнять самые глупые распоряжения и поручения.

На самом деле, это явление интернациональное, если не сказать, глобальное. Знаете, что такое «японская забастовка»? Это когда бастующие работают, абсолютно точно и буквально выполняя все правила и инструкции! Дело сразу же встаёт, а сдвинуть его с места не выходит, поскольку для этого требуется уговорить работников действовать «неправильно», что само по себе чревато потерей лица как начальником, так и фирмой в целом.

Выдающимся представителем компетентных подчинённых является чех, персонаж Ярослава Гашека, бравый солдат Швейк. Вот уж кто умел профессионально «разводить» любое начальство!

«- Ты пьёшь мою кровь», - заорал поручик Дуб.

«- Пью», - с достоинством ответил Швейк.

Несмотря на пролетарский интернационализм, мы далее будем называть такое поведение по Пушкину, моделью Балды.

Офисные (или цеховые) Балды будут тихим саботажем исподволь подтачивать позиции ЗЯКа, распускать о нём сплетни, слухи и анекдоты. Рано или поздно эта информация достигнет ушей Вышестоящих.

Производительность и качество работы под руководством ЗЯКа расти точно не будут, а вот текучесть кадров – наоборот. Последнее вызовет пристальное внимание службы управления персоналом.

И наконец настанет момент истины. Не бывает в жизни так, чтобы вся работа строилась по планам и в соответствии с указаниями. Рано или поздно от подчинённых ЗЯКа потребуется добровольное сотрудничество, человеческая помощь. Обязательно возникнет ситуация, когда кнут окажется бессилен. Придётся просить, а вот на это ЗЯК пойти не может. А если пойдёт, - ух, с каким удовольствием ему откажут (под благовидным предлогом). И останется он посреди бури сидеть в дырявом тазу в гордом одиночестве.

А иногда такие моменты и подстраивают, если местные Балды особенно поднаторели в своём мастерстве, а ЗЯК их уже «достал» до крайности. Чего проще: «потерять» на время необходимый документ, «забыть» важнейшую информацию, «перепутать» цифры… Если к этому моменту Вышестоящее Руководство уже не слишком довольно результатами правления ЗЯКа, можете считать, что его карьере крышка.

Второго дракона зовут Миляга (или Милочка, если дама). Это – не сокращение: имя полностью отражает суть. С ЗЯКом они из одного драконьего выводка, но различны, как братья Карамазовы.

Миляга решает Менеджерскую Дилемму противоположным способом: однозначно позиционирует себя как член возглавляемого коллектива, в противовес вышестоящим инстанциям. Если ЗЯК защищается от проблем, вычёркивая человеческую составляющую отношений, то Миляга, наоборот, старается поменьше быть начальником и побольше - «своим парнем». Он со всеми на «ты» (в обе стороны), не прочь поболтать за кофе, а то и пойти по пивку после работы.

На первый взгляд – не руководитель, а просто золото. Кто о таком не мечтает! На самом деле Миляга – драконище ничем не лучше самого злостного ЗЯКа. В том, чтобы с треском слопать карьеру начинающего менеджера он – вообще чемпион в своём классе. Прямо как гепатит В: «Ласковый убийца».

Дело в том, что каждому руководителю приходится чуть ли ни ежедневно доставлять кому-нибудь неприятности. Он должен одному премию дать, другому – снизить, одного отправить в отпуск летом, другого – зимой, кому-то попенять за опоздания, кого-то пригрузить лишней работёнкой… и так далее. Подчинённые имеют обыкновение постоянно просить чего-то, а то и требовать. Все эти просьбы может удовлетворить только Дед Мороз, а в жизни приходится отказывать.

Наконец, вышестоящее руководство часто бывает не довольно делами и результатами. Не исключено, что нового руководителя подразделения поставили на должность именно для того, чтобы поправить дела. И что же? План по-прежнему продолжает не выполняться. За это менеджер получает по попе, и вынужден эту информацию донести до возглавляемого коллектива.

«Отец солдатам» - это Полковой Батюшка. Приласкает, простит прегрешения, а потом отслужит поминальный молебен опосля боя. Командир, в отличие от него, должен быть «слугой царю», то есть посылать своих подчинённых в пекло, если потребуется. Миляга на это органически не способен.

ЗЯК решает эти проблемы просто, на то он и ЗЯК. А вот Миляге приходится туго: если мы тут все друзья – товарищи, свои ребята, то почему одному из нас идут навстречу, а другому отказывают? Такого рода обиды возникают буквально с первой недели Миляги у власти.

Что остаётся делать? Либо сменить роль (а она уже заявлена, пиво вместе уже пили), либо как-то выкручиваться. Избрав такую тактику, Миляга перестаёт что-либо делать вообще. Всем что-то обещает, никому не говорит «нет», но при этом ничего и не делает.

Ком недовольства нарастает как сверху, так и снизу. Подчинённые вообще перестают работать, и теряют к руководителю последние крохи уважения. Особенно быстро и драматично развиваются события, если в коллективе есть сильный неформальный лидер, который берёт на себя роль идейного центра заговора.

Благими намерениями, как известно, вымощена дорога в ад. Для Миляги этот путь может оказаться очень и очень скорым.

Напомним, что ЗЯК и Миляга – ближайшие родственники. Поэтому они легко договариваются и начинают работать совместно. Такая сладкая парочка способна вдрызг разнести менеджерскую карьеру быстро и эффективно.

Вы наверняка наблюдали поведение невротизированных молодых мамочек, которые то срываются, орут на своего ребёнка и отвешивают подзатыльники, то наоборот впадают в состояние необузданной любви, целуют – обнимают, слёзы льют и балуют до невозможности. Точно так же периодически ведут себя менеджеры, и не только начинающие[1]

Сценарий номер 1: от ЗЯКа к Миляге. Когда коллектив окончательно взбунтуется против зверского стиля ЗЯКа, тот меняет курс на 180 градусов и начинает со всеми заигрывать, лебезить, вспоминает, что «мы все – одна команда», словом вести себя, как типичный Миляга. Только вот, ни к чему хорошему такая трансформация не приводит. Люди ведь всё понимают! ЗЯК ещё как – то держался за счёт страха и трепета. Превратившись в «доброго папочку» (или «мамочку») он враз теряет всякие остатки уважения, если оно было. К ЗЯКу, проявившему такую слабость, начинают относиться как к «хромой утке»: его окончательно перестают слушать. Попытка возврата к прежним отношениям успеха не приносит.

Такая ситуация прекрасно описана Фазилем Искандером в романе «Кролики и удавы»:

«…авторитет удавов пал так низко, что наблюдались случаи, когда на удавов, отдыхающих под деревьями, обезьяны мочились сверху. Правда, делали это они с достаточно большой высоты и потом, извинившись, объясняли, что они это сделали по рассеянности. Трудно было понять, почему раньше за ними не наблюдалось столь целенаправленной рассеянности.

Забавный случай рассказывали по джунглям обезьяны. Оказывается, одна обезьяна видела, как воробей сел на свернувшегося удава, приняв его за кучу слонячьего дерьма. Говорят, этот нахальный воробышек клюнул его несколько раз и, чирикнув: "Дерьмо, да не то", улетел.

Даже если этого случая и не было, сама возможность распространять такие анекдоты свидетельствовала о неслыханном падении престижа.»

Сценарий номер 2: от Миляги к ЗЯКу. Полностью утративший бразды правления Миляга отчаивается и начинает вести себя, как кот Леопольд, хлебнувший озверину. В силу полного отсутствия трепета перед начальством подчинённые воспринимают внезапное превращение с удивлением и юмором. Одни Миляги быстро остывают и начинают извиняться. Другие пытаются сменить имидж всерьёз и надолго, что также не приносит положительного эффекта. «Ах, ты вот как, - смекают подчинённые, - Ну, погоди же!». И переходят к активным партизанским действиям.

У некоторых несчастных менеджеров такая смена образа перерастает в постоянный циклический невроз по типу доктора Джекиля и мистера Хайда. Это не прибавляет здоровья и радости никому, а наиболее хитрые подчинённые наблатыкиваются манипулировать переменчивым стилем своего начальства в собственных интересах.

А вот и третий дракон, - Трудяга. В отличие от братцев он способен вызывать определённое уважение и понимание. Только менеджера, который с ним столкнулся в начале карьеры, это всё равно не спасёт… Самое обидное, что перед Трудягой наиболее уязвимы как раз хорошие, добросовестные работники.

В чём главная функция менеджера первой линейки? В обеспечении работы возглавляемого им подразделения, коллектива. Будь он сам что ни на есть распрекраснейший исполнитель, если подчинённые работают плохо, пользы от него именно как от руководителя, мягко сказать, никакой. Один вред.

Менеджмент – это искусство работать чужими руками. У большинства начинающих руководителей имеется опыт работы в качестве «исполнителей», а вот о том, как управлять другими – смутные теоретические представления.

Что делает человек, попав в незнакомую ситуацию? Пытается действовать привычными для себя способами. В нашем случае – усиленно «пахать» (вместо того, чтобы «припахивать» подчинённых).

Девизы Трудяги: «Мне проще сделать самому», а также «Я отвечаю за всё». Об этой менеджерской проблеме написаны сотни, если не тысячи страниц; её разрешению посвящено большинство тренингов управленческих навыков… Однако Трудяги как биологический вид ещё очень далеки от занесения в Красную книгу.

В одной американской книге по управлению я нашёл такую занятную метафору. К любому менеджеру то и дело обращаются подчинённые, у каждого из которых на плечах сидит стая обезьян. Подчинённые пытаются поделиться своими обезьянами с руководителем, пересадив их на его плечи. Плохой руководитель радостно хватает чужих обезьян, в результате чего в скором времени становится не работоспособен. Хороший руководитель, наоборот, старается приучить подчинённых справляться со своим обезьянником самостоятельно.

Поведение Трудяги объясняется сочетанием трёх факторов:

- огромным чувством собственной ответственности;

- недоверием к способностям, квалификации и ответственности подчинённых;

- боязнью поделиться собственной властью.

Проблема делегирования (а именно о нём идет речь, как вы уже догадались), состоит в том, что передавать подчинённым можно только задачи и полномочия, а вот ответственность – нельзя. Если работник, которому руководитель доверил ответственное дело, провалит его, то вина в конечном счёте всё равно будет лежать на руководителе: не тому доверил, не так проконтролировал, не обеспечил необходимыми ресурсами. Менеджер, сваливающий свою вину на подчинённых – жалок и смешон, и безусловно не заслуживает авторитета ни у вышестоящего руководства, ни у «рядовых» работников.

Делегирование подчинённым не простых рутинных, а реально ответственных заданий предполагает и снабжение их определёнными властными полномочиями. Это значит, что руководитель должен поделиться с подчинёнными определённой долей своей власти. А это – ох, как нелегко!

Было бы лишь пол-беды, если бы менеджер, попавший в объятия Трудяги, просто надрывался на работе сам, забыв о семье и личной жизни. Недоверие к подчинённым, отказ от делегирования как инструмента управления приводит к тому, что подчинённые расхолаживаются, теряют внимательность (а чего стараться, всё равно начальство всё проверит и перепроверит!) и уж конечно, полностью утрачивают инициативу и самостоятельность в решениях и поступках. Жертвы Трудяги – не только перегруженные менеджеры, но и разбалованные, ни к чему не пригодные подчинённые. Переучить их в дальнейшем на нормальный стиль работы почти не реально.

Наши рептилии, как уже говорилось, неплохо ладят между собой и склонны вступать в коалиции. Трудяга в этом смысле тоже вполне кооперативен: легко создаёт альянсы как с ЗАКами, так и с Милягами. Самая разрушительная сила – это выступление их в виде трио. Это выглядит так: Трудяга вкалывает за всех своих подчинённых, периодически переключая режимы между «на всех наорать и всех выстроить» и «всех обласкать и всем пойти навстречу».

Вот этого я бы и врагу не пожелал. Здесь пахнет уже не порушенной менеджерской карьерой, а изломанной судьбой и потерянным здоровьем…

В начале я обещал не только рассказать о злобных драконах, но и предоставить «щит и меч» против них. Перечислить необходимое вооружение легко. В него входят:

- Уважение к себе и к подчинённым.

- Умение сочетать человеческие отношения с соблюдением необходимой дистанции.

- Владение всем арсеналом менеджерских технологий и методик делового взаимодействия.

- Разумное сочетание доверия и контроля.

- Делегирование.


[1] См. напр., Джилл Уокер. «Сумасшедший босс: техника укрощения». М. – СПб: Вершина, 2008